E não é por falta de eu ter avisado. Já fiz muitos trabalhos com redes de supermercado de vários tamanhos. O maior problema do supermercado é que, nesse mundo em que a gente vive, ele ainda é muito mais preocupado com o produto do que com o cliente ou com gente.
Sua limitação em querer vender criou uma indústria, o trade marketing, que obriga os fornecedores a terem estruturas gigantes para expor os produtos dentro da loja, de maneira atrativa, para substituir uma coisa insubstituível: o atendimento ao cliente.
A ilusão da conveniência
A visão que os supermercados têm sobre a experiência do cliente é medieval. Aliás, desculpe: as lojas de eras medievais atendiam melhor que o supermercado. De tudo o que pode conter uma experiência do cliente, o supermercado só concede:
- Segurança
- Conveniência
- Produto (que muita gente oferece).
Conveniência? Mais ou menos, né? Afinal, aquela história de que a gente:
- Vai ao supermercado;
- Põe o produto no carrinho;
- Vai ao caixa;
- Tira o produto do carrinho;
- Sai do caixa;
- Põe o produto no carrinho;
- Leva para o carro;
- Põe o produto no carro;
- Chega em casa;
- Tira o produto do carro;
- Põe no carrinho do prédio;
- Tira do carrinho e põe na geladeira.
Pode ser chamado de conveniência?
A substituição do supermercado pela internet começou com o delivery. O delivery já economiza pelo menos cinco desses itens de inconveniência. Mas não ficou assim. Depois do delivery, começou a compra por marketplaces da internet. Você pensa num produto e, em cinco minutos, ele está na sua casa.
Sem falar em outros itens da experiência do cliente, o supermercado padece de uma coisa muito, muito, muito insensível: a falta de atendimento. Todo cliente de supermercado é um solitário esperançoso. Ele fica à espera de um “bom dia”, “boa tarde” ou “boa noite” o tempo todo. Como o supermercado está muito mais preocupado com o produto do que com o cliente, os olhares dos seus funcionários estão muito mais focados em onde o produto está — ou onde deveria estar.
A lição das margens: Do Walmart à Home Depot
Uma marca americana de venda de commodities, a Home Depot, colocou pessoas perto das prateleiras para atender o cliente. Sim, eles vendem parafusos. Mas a pessoa que está perto do cliente é especialista em parafusos. Ela não deixa o cliente levar o parafuso mais barato; ela ensina ao cliente qual é o produto de maior valor e o inspira a investir mais numa necessidade que ele tem. O resultado é que o cliente, invariavelmente, sai mais satisfeito e consegue executar a tarefa de maneira mais eficaz. A margem da Home Depot é em torno de 8%.
O Walmart, que é absolutamente autosserviço, não tem ninguém para ajudar o cliente a escolher o melhor creme dental, o melhor sabão em pó ou o melhor macarrão; e aí, o cliente fica procurando preço. Na verdade, os supermercados viciaram os clientes a procurar preço. Por isso, a margem do Walmart é de 2%. Muitos supermercados imitam o Walmart. Por isso, o cliente não vai mais ao supermercado; ele vai ao atacarejo.
Qual é a solução? A solução é sair do modelo atual e começar a definir um modelo onde, se a pessoa girar 360 graus numa loja, consiga encontrar pelo menos um funcionário que esteja disponível para dar atenção a ela. Estou falando de um supermercado grande: 10 pessoas circulando o tempo todo com uma camisa escrito “Quero te ajudar, me diz como”. Não mais do que isso. Ou então, um botão onde você possa chamar cinco pessoas que estão no escritório, a postos, para atender o cliente.
O que não pode continuar acontecendo é essa ausência de pessoas, essa sensação de cidade fantasma que só vai atender a pessoa na pior hora e na pior expectativa do cliente: o caixa. Não há caixa que faça o milagre de converter ou de reverter uma experiência totalmente ruim em alguma coisa boa na hora em que o cliente tem que desembolsar seu dinheiro.
Tecnologia a serviço do olho no olho
Quem pode reverter isso? O dono do supermercado. Se ele tivesse implantado o RFID há mais tempo, a operação de caixa seria muito mais fácil. A Renner já faz isso há bastante tempo no Brasil. Você joga tudo o que comprou numa caixa, a leitura é feita imediatamente e a conta aparece para ser paga. A desculpa por não fazer é que a etiqueta de RFID é cara. O George Millard me ensinou que uma etiqueta custa R$ 0,20. Com certeza, a implantação desse sistema traria tanto custos reduzidos em inventário e operação, quanto eficácia no atendimento.
Outra coisa que já é de domínio público é a etiqueta eletrônica. Imagine quantas pessoas sobrariam para atender o cliente caso não houvesse mais necessidade de etiquetar produtos dentro da loja. O Walmart está implementando agora.
Outros pensam: “Para que tecnologia? A gente sempre fez assim”. É disso que morrem os varejistas que não pensam no futuro. Normalmente, os compradores desses supermercados são aqueles que chamam os vendedores pelo nome da marca: “Oi, Johnson!”, em vez de chamar pelo nome e ganhar o respeito de um profissional que ajuda muito o supermercado a ganhar dinheiro. Com certeza, tratar bem as pessoas não é o foco desse pessoal.
O supermercado que a internet não consegue copiar
Existem exceções. Normalmente são supermercados pequenos, onde donos com vocação para lidar com gente, além do interesse pelo resultado, contratam pessoas muito queridas, conhecem o cliente pelo nome e ajudam de uma maneira muito diferente.
Numa experiência que tive com o supermercado Alto da Posse, há muitos anos, meu amigo Luiz Carlos Teixeira da Cunha já fazia coisas que hoje surpreenderiam o mercado. Conhecia o cliente pelo nome e, quando o cliente entrava na loja, ele perguntava: “O que o senhor quer comprar hoje?” ou “O que a senhora quer comprar hoje?”. Ele deixava o cliente na fila do açougue, por exemplo, e, como a equipe sabia tudo o que o cliente levaria além do que ele mesmo escolheu, eles montavam o carrinho e a compra para ele. Depois, levavam tudo para um caixa especial. Isso é genuinamente gerenciar bem o CRM. Além disso, eles tinham um grupo de menores aprendizes cuja função era ajudar na compra. Além de conveniência, era companhia.
O foco exagerado no produto e a limitação de se fazer apenas aquilo que sempre foi feito faz com que os supermercados percam oportunidades maravilhosas. Se os donos tivessem um foco um pouco mais voltado para seus funcionários e clientes, provavelmente fluiria pela cadeia logística um elemento que faz toda a diferença: carinho.
Enquanto isso, haja recuperações extrajudiciais. Ou, se não tanto, haja clientes satisfeitos. Esse, na verdade, é o maior custo que essa falta de foco causa. Assim como as companhias aéreas, que têm um serviço ridículo, os supermercados entraram na onda de não conseguir fazer o negócio girar. O motivo é claro: na aviação, assento ocupado é prioridade. Deveria ser quem está no assento, e que ele estivesse muito feliz — afinal, eles cobram muito dinheiro por aquele assento.
No supermercado, o valor cobrado não é tão alto assim, mas a frequência de compra é. Então, para quem quer ter o cliente para sempre, é muito importante que se preste atenção em cada pessoa, em cada momento.
Talvez seja tarde demais para todos os supermercados. Mas, se eu fosse dono de um, eu faria o meu papel, faria diferente e veria o que acontece. Quem sabe Deus ajuda. Eu ajudo! Fale comigo.
