E como a nova liderança tem que agir nesse novo mundo
Marcas que querem manter a preferência do Cliente não podem se restringir a buscar produtividade. Elas têm que construir reputação. Produtividade ajuda a gerar recursos para investir nos fatores de construção de reputação: inovação e experiência do Cliente. Sozinha, no entanto, não garante sucesso num mundo regido pela escolha de Clientes cada vez menos consumistas e cada vez mais sábios ao eleger seus fornecedores.
O velho mundo considerava produtividade como o principal combustível da sobrevivência das empresas.
Fazer certo as coisas, fazer cada vez mais barato e mais rapidamente era lei nas empresas competentes. Elas se orgulhavam de fazer isso com controles e indicadores rígidos e gestão à vista para que todos pudessem acompanhar e manter os índices esperados.
Os tempos mudaram. O nível de competição se transformou. O Cliente passou a demandar inovação e experiências para consumir. E as possibilidades de escolha permitem que o Cliente faça pesquisas profundas no mundo físico e digital sobre quem merece que ele invista o que tem para comprar o que precisa, quer e deseja.
O novo mundo continua tendo produtividade como base de sucesso. Só que não vão mais sobreviver marcas que façam apenas isso. A construção de reputação diferenciada é fator crítico para garantir a preferência dos Clientes e de todos que constroem a marca. Fornecedores, comunidade, acionistas e, principalmente, equipes.
Há diferenças fundamentais entre os processos de construção de produtividade e reputação. A liderança para construir produtividade se baseia em conformidade, controle, repetição. Líderes fortes em construir produtividade usam normalmente a força do cargo para conseguir que todos façam o que foi combinado.
Os líderes de construção de reputação têm que incentivar que as pessoas façam diferente. Inovação e experiência do Cliente são construídas liberando as equipes e não controlando.
As regras são fluidas. Quem manda é o Cliente. Esses líderes sabem que o que sabem não vai ser mais suficiente. Eles têm que adicionar ao que sabem, tudo o que quem faz parte não apenas da hierarquia da empresa, mas da comunidade da marca pode acrescentar. Do mais humilde funcionário que atende o Cliente e ouve todos os dias o que ele gostaria que a marca passasse a fazer à start up que desenvolve projetos que uma marca convencional levaria anos para fazer. O caso da parceria do Carrefour com a Zaitt é um grande exemplo. Uma start up inventou a loja autônoma e o Carrefour vai usá-lo como fonte para construir a loja autônoma do Carrefour.
Essa impotência crônica que o novo mundo decreta para qualquer ser humano isolado, mesmo o melhor e mais brilhante CEO muda fundamentalmente a dinâmica do que é ser líder.
De controlar, reger, comandar e garantir que seja feito certo da primeira vez para ouvir, incentivar, patrocinar erros criativos. De líder de exército a integrante de uma comunidade pensante, criativa e autônoma.
Líderes que trocam as velhas ferramentas pelas que vão ajudar a construir a nova empresa conseguem mais do que tudo transformar equipes mercenárias, movidas a incentivos financeiros, em voluntárias, que fazem tudo pela causa de manter a marca digna e relevante e pela possibilidade de construir o novo e serem reconhecidas por isso.
Ed Catmull ex-CEO da Pixar simbolizou isso mencionando os créditos de uma animação. Todos estão lá. Desde quem produziu e investiu até o mais humilde participante na realização do projeto.
O novo CEO tem que agir diferente. De Chief Executive Officer para Community Exciting Officer. Líder de entusiasmar a comunidade.
Aí começa a dar certo. Tente. Você vai se surpreender com os resultados que distribuir o poder podem gerar.
